Böcker

Våren 2016 kom jag ut med boken ”rekrytering och urval – teori och praktik. Boken är skriven tillsammans med kollegorna Patrick J. Smith och Gunilla Andersson.

Rekrytering och urval framsida

Boken finns att beställa här.

Recension om boken från Bibliotekstjänst:

”Vi får en bred och djup genomgång av teorierna runt rekryteringsprocessen. I tio kapitel beskrivs hur moderna och i vissa fall klassiska forskningresultat kan användas i urvalsarbetet…Redovisningen av forskningsslutsatserna görs på ett språk som fick mig som läsare att ”klicka in” i resonemangen. Bara att lyfta på hatten för en given kunskapsbok vid utbildning av personalvetare, hos rekryterare samt i viss mån hos intervjuoffer tveksamma till intervjusituationen. Författarna har lång erfarenhet som konsulter inom HR-området.”

BTJ, Håkan Rosborg

Beskrivning av en rekryteringsprocess

Nedan beskriver jag kortfattat hur man skapar en kravprofil, hur man väljer urvalsmetoder och bedömningsmetod. Därefter följer en kort beskrivning om olika urvalsmetoder och djupdykning på två av de mest använda metoderna, nämligen intervju och referenstagning.

Skapa en kravprofil

Första steget i rekryteringsprocessen är att identifiera vad den som ska anställas ska ha för arbetsuppgifter, och vad kandidaten bör eller skall ha med sig i bagaget för att klara av dessa arbetsuppgifter.

Börja med arbetsuppgifterna!

I vissa fall finns det redan en befattningsbeskrivning över vilka arbetsuppgifter som ingår i tjänsten. Även om det finns på plats, finns det ofta anledning att gå igenom denna för att se till att den fortfarande är aktuell. En fråga man kan ställa sig är ”vad ska kandidaten ha åstadkommit inom ett års tid?”. Det gör att man undviker att enbart reflektera över hur tjänsten har sett ut tidigare, och tvingas fundera över vad som egentligen ska göras för att möta framtida krav. Det gör också att det blir lättare att följa upp i efterhand om rekryteringen var lyckad eller inte, eftersom man då har något konkret att stämma av emot.

Här har jag valt en tjänst som vi kommer att följa under hela rekryteringsprocessen. Den valda tjänsten är en ekonomihandläggare som är stationerad på det svenska bolaget för ett amerikanskägt bolag med säte i Atlanta, Georgia. Jag har valt ut tre huvudsakliga arbetsuppgifter:

  • Löpande redovisningsarbete och bokslut
  • Rapportera till huvudkontoret i Atlanta, USA
  • Hålla föredragningar om ekonomi inför chefer inom organisationen

I vanliga fall har man betydligt fler arbetsuppgifter som behöver täckas in, men för enkelhetens skull har jag valt att fokusera på dessa tre i exemplet.

Vad behöver den som ska anställas ha med sig i bagaget?

När man har klart för sig vilka arbetsuppgifter som ska genomföras, är det dags att titta på vilka krav som behöver ställas på kandidaterna för att de ska kunna klara av dessa arbetsuppgifter. Det är detta som kommer att bilda urvalskriterierna under rekryteringsprocessen. För att få upp de viktiga kriterierna, och undvika att det inte kommer in irrelevanta kriterier, bör man utgå ifrån arbetsuppgifterna. Det underlättar att ha en mall, eller struktur, för detta arbete. Man kan då använda sig av exempelvis rubrikerna utbildning, kunskaper, erfarenheter och kompetenser. Kompetenser definieras då som de färdigheter och egenskaper som man använder för att uppnå något i en viss situation. De egenskaper som är viktiga finns då inbakade i själva kompetensbegreppet, men man kan komma åt vad som åstadkoms med hjälp av egenskapen, snarare än att bara ha egenskaper för egenskapens skull.

I vårt exempel kan en uppställning se ut så här:

Arbetsuppgifter Utbildning Kunskaper Erfarenheter Kompetenser
Löpande redovisnings-arbete och bokslut

 

Högskoleutbildning inom företagsekonomi Kunskaper om löpande redovisning och bokslutsarbete Tre års erfarenhet med ekonomiarbete, specifikt redovisnings-arbete

 

Strukturerad

Noggrann

Rapportera till huvudkontoret i Atlanta, USA

 

Goda kunskaper i engelska, både i tal och skrift

 

Kunskaper i excel

Erfarenheter av att sammanställa ekonomiskt utfall

 

Analytisk

Kommunikativ (skriftlig)

Hålla föredragningar om ekonomi inför chefer inom organisationen

 

Erfarenhet av att kommunicera ekonomisk information till icke-ekonomer Initiativtagande

Kommunikativ (muntlig)

 

En del av urvalskriterierna är redan relativt tydligt definierade, exempelvis ”tre års erfarenhet av ekonomiarbete. Andra kriterier kan tolkas på många olika sätt. Exempelvis kan ”goda kunskaper i engelska” tolkas på olika sätt. Allra otydligast är kanske de som hamnar i kolumnen med kompetenser, där exempelvis begreppen strukturerad, noggrann och kommunikativ behöver tydligare beskrivningar.

Definitionerna för de valda kompetenser skulle kunna se ut så här:

Strukturerad

Planerar, organiserar och prioriterar sitt arbete på ett effektivt sätt. Bygger strukturer som även andra kan arbeta utifrån. Sätter upp och håller tidsramar.

Noggrann

Identifierar, hanterar och följer upp detaljer i arbetet. Kontrollerar att inget lämnas åt slumpen eller missats. Utför arbetsuppgifter på ett grundligt sätt.

Analytisk

Identifierar ett problems olika beståndsdelar och ser sambanden dem emellan. Har förmågan att förstå konsekvenserna av olika lösningsförslag. Hittar den mest effektiva lösningen.

Initiativtagande

Tar initiativ och kommer med nya förslag till arbetssätt. Sätter igång aktiviteter mot ett önskat resultat. Argumenterar för och förklarar varför aktiviteterna ska genomföras.

Kommunikativ (skriftlig)

Uttrycker sig välformulerat och tydligt i skrift. Skriver språkligt och grammatiskt korrekt. Anpassar kommunikationen till situation och målgrupp.

Kommunikativ (muntlig)

Uttrycker sig välformulerat och tydligt i tal. Försäkrar sig om att mottagaren har uppfattat budskapet korrekt. Anpassar kommunikationen till situation och mottagare. Lyssnar aktivt på andra och ställer frågor för att få förtydliganden. Använder tonläge och kroppsspråk för att förstärka budskapet.

Kompetensbibliotek

I en del organisationer finns det framtagna kompetensbibliotek som nu kan komma till användning. Ett kompetensbibliotek är en förteckning av kompetenser, där kompetenserna är tydligt definierade och anpassade till organisationens behov. Även om det finns sådana färdiga definitioner, kan man behöva gå igenom varje kompetens för att se till att definitionen täcker in det som du behöver i just den här rekryteringen.

Bedömningsskala

När kriterierna är framtagna, och tydligt definierade, behöver man bestämma bedömningssteg för hur väl kandidaterna uppfyller kriterierna. Även detta är en del av kravprofilsarbetet. Om man hoppar över det steget i det här stadiet, blir det svårt att få en struktur på bedömningen i slutet av processen. En del kriterier kan enkelt bedömas i form av uppfyller eller uppfyller inte (antingen har någon tre års erfarenhet av ekonomiarbete, eller också har hen inte det). Andra kriterier är svårare att bedöma som antingen eller. De flesta kandidater är inte strukturerade eller ostrukturerade, utan faller in i någon form av fallande skala. Det är hur den skalan ser ut som behöver avgöras nu. Jag har i vårt exempel valt en skala som går från 1 till 5:

1 = Betydande svaghet inom området

2 = Svaghet inom området

3 = Acceptabel nivå inom området (Det kan förekomma avsevärd styrka eller viss svaghet inom området)

4 = Styrka inom området

5 = Avsevärd styrka inom området

Slutligen behöver de olika kriterierna viktas. En del kriterier kan vara absoluta krav för att klara av jobbet, medan andra kriterier kan vara bonus för kandidaterna att ha. Man kan också tänka sig att man lägger olika stor vikt vid de olika kompetenserna, antingen genom att rangordna dem i viktighetsordning, eller genom att man viktar med olika poäng.

Olika metoder för att bedöma kompetenserna

För att kunna bedöma kandidaternas kompetenser, är det viktigt att definiera vad man menar med de olika kompetenserna. Ju tydligare man har beskrivit kompetenserna, desto lättare blir det att göra en rättvisande bedömning, För att kunna göra detta tydligt, behövs en beskrivning av vad kandidater som innehar den aktuella kompetensen gör, och dessutom vad kandidater som inte innehar kompetensen gör. Ett sätt att beskriva detta är att använda sig av beteendeindikatorer, som kan se ut så här för kompetensen strukturerad:

Strukturerad

Planerar, organiserar och prioriterar sitt arbete på ett effektivt sätt. Bygger strukturer som även andra kan arbeta utifrån. Sätter upp och håller tidsramar.

Positiva beteendeindikatorer Negativa beteendeindikatorer
  • Planerar arbetsuppgifter i god tid
  • Organiserar arbetsuppgifter effektivt
  • Prioriterar effektivt bland arbetsuppgifter
  • Sätter upp och håller tidsramar
  • Informerar andra om när saker behöver göras
  • Meddelar andra i god tid när tidsramar är på väg att missas
  •  Håller god ordning på arbetsmaterial
  • Undviker att planera arbetsuppgifter, alternativt planerar arbetsuppgifter för sent
  • Saknar system för hur arbetet organiserats
  • Arbetar ad hoc-betonat, utan tydlig agenda för hur saker ska prioriteras
  • Undviker att sätta upp tidsramar
  • Följer inte uppsatta tidsramar
  • Saknar system för hur det egna arbetsmaterialet organiseras

 

Om man använder sig av en femgradig skala, kan man behöva göra definitionerna ännu tydligare. Man kan då beskriva vad en kandidat gör på de olika nivåerna. Ett exempel skulle kunna se ut så här, för kompetensen initiativtagande:

Initiativtagande

Tar initiativ och kommer med nya förslag till arbetssätt. Sätter igång aktiviteter mot ett önskat resultat.  Argumenterar för och förklarar varför aktiviteterna ska genomföras.

5 – Betydande styrka 4 3 – Acceptabel nivå 2 1 – Betydande svaghet
Överkommer betydande hinder på ett konstruktivt sätt och driver saker framåt. Ser problem och hinder som möjligheter varifrån det kan uppnås positiva resultat. Erkänner att problem finns, men bemöter dem inte alltid på ett effektivt sätt. Verkar tveksam när problem adresseras. Tillåter att problem och hinder står i vägen för framsteg. Ignorerar problem och är inte proaktiv vad gäller att erkänna att det finns problem som måste bemötas. Ser utmaningar som för svåra, eller inte värda ansträngningen att bemöta.
Brainstormar tillsammans med andra och genererar idéer för att möta svåra problem. Är öppen för vad andra har att säga och dela med sig av, men är inte proaktiv när gäller att få andra att dela med sig. Uppmuntrar inte andra aktivt att generera nya idéer. Kritiserar andras idéer, avbryter andras försök att undersöka nya vägar att se på problem.

 

Presenterar nya idéer och förslag på ett sätt som andra förstår. Delar med sig av idéer när andra efterfrågar det. Kommer på nya idéer, men presenterar dem på ett sätt som är svårt att förstå. Är inte klar över hur idéer kan användas för att förbättra verksamheten. Delar inte med sig av idéer till andra, eller delar med sig av idéer på ett sätt som gör att andra blir förvirrade över vad som menas eller hur verksamheten kan dra nytta av det.
Uppmuntrar och stöttar andra att komma med förslag på nya sätt att angripa problem. Är öppen för andras ansträngningar att komma på nya sätt att närma sig saker, men är inte proaktiv. Avskräcker andra från att leta efter nya lösningar. Är överdrivet kritisk när andra presenterar nya idéer och perspektiv.
Snittbetyg INITIATIVTAGANDE 1-5:

 

I denna metod använder man sig av beteendeankare, där varje vågrät rad är ett ankare. I exemplet finns alltså fyra ankare för kompetensen initiativtagande. När man gör bedömningen, går man igenom varje ankare för sig. Om man bedömer att kandidaten uppfyller en del saker på nivå fem, och en del på nivå tre, så ger man kandidaten en fyra på det ankaret. När alla ankare är ifyllda, summerar man ner och ger kandidaten ett snittbetyg på kompetensen.

Om man inte har vare sig beteendeankare eller beteendeindikatorer på plats, kan man använda själva kompetensdefinitionen som bedömningsunderlag.

Val av bedömningsmetoder

När vi nu har klart för oss vad som ska bedömas, är det dags att avgöra hur vi ska samla in information för att kunna klara av att göra rättvisande bedömningar inom varje kriterium. Det finns en mängd olika urvalsmetoder att använda, här följer några vanliga exempel:

Cv-granskning

Detta är en traditionellt sett vanlig metod för att göra en första gallring. Det är en relativt billig och enkel metod, som lämpar sig väl för att bedöma vissa av de kriterier som finns i kravprofilen. Speciellt väl lämpar den sig för att bedöma kriterier som handlar om utbildning och erfarenheter. Till viss del kan man även använda sig av CV-granskning för att bedöma kunskaper. Däremot är kompetenser ofta svåra att bedöma med denna metod.

I Sverige har vi en tradition att bifoga ett personligt brev till ett CV. Det personliga brevet kan utformas på många olika sätt av kandidaten, och ha olika typer av innehåll. Det gör att det är svårt att göra en rättvisande gallring på det personliga brevet och man kan med goda grunder ifrågasätta dess värde ur ett urvalsperspektiv. Om man ska använda det som urvalsinstrument, kan man ge instruktioner till kandidaterna inför ansökningsförfarandet kring vad som ska tas upp kopplat till kravprofilen, och på det sättet få in relevant, bedömningsbar, information.

Under senare år har flera organisationer börjat göra en första gallring på tester, i stället för CV. Detta passar extra väl för tjänster där man förväntar sig många sökande, och där det inte krävs några specifika utbildningar eller erfarenheter. Man kan då göra en gallring på relevanta kompetenser direkt, och minska risken för godtycklig gallring där alla CV:n ser ungefär likadana ut.

Intervju

Det är få rekryteringar i Sverige som genomförs utan intervjuer. För att kunna göra relevanta bedömningar krävs att man förbereder intervjun noggrant och säkerställer att man ställer samma frågor till alla kandidater, så att man har ett material där man efter intervjun kan bedöma kandidaterna på ett rättvis och relevant sätt. Både förberedelser inför, och genomförandet av, intervjun beskrivs senare i texten.

Referenstagning

Jämte intervjun är referenstagning den vanligaste urvalsmetoden i Sverige. Även denna urvalsmetod beskrivs närmare längre fram i texten.

Personlighetstester

Användandet av personlighetstester har ökat under de senaste åren i Sverige. Det finns en uppsjö av olika tester, som grundar sig på olika teorier. Den mest spridda teorin vad gäller urvalstester är ”Big Five”, som utgår ifrån fem grundläggande dimensioner, och där personlighetsdrag inordnas under dessa dimensioner.

Det finns viktiga skillnader på hur man använder test i urvalssammanhang och hur man använder dem i utvecklingssammanhang. När man använder test för utveckling, är fokus att kandidaten ska lära sig något om sig själv och kunna utveckla både sin självkännedom och i nästa steg sina beteenden för att bli mer effektiv. Testet blir då ett diskussionsunderlag att utgå ifrån för ett samtal, där kandidatens utveckling är i centrum, och kandidaten bör få möjlighet att beskriva sina reflektioner kring testresultatet. Testresultatet blir då inget ”facit” på hur man är, utan en metod för att snabbare få ett språk kring att diskutera viktiga saker tillsammans med teståterkopplaren.

När man använder personlighetstest vid urval används i stället personlighetstestet för att göra en bedömning av kandidaten, och inte som utvecklingsverktyg. Man utgår då från det som ska bedömas, det vill säga de kompetenser som finns i kravprofilen. Dessa matchas mot de egenskaper som mäts i det aktuella personlighetstestet. Kandidatens resultat på de olika egenskaper man har identifierat skrivs sedan in direkt i bedömningsunderlaget. Den återkoppling som sker till kandidaten är då ett samtal för kandidatens skull, där man har möjlighet att ge någonting tillbaka till kandidaten för den tid hen har lagt ner på att göra testet.

Begåvningstester

Även begåvningstester har ökat i användning de senaste åren. Begåvningstester mäter kandidatens förmåga att snabbt ta in ny information och agera utifrån den informationen. Det innebär att det är bra instrument att använda då kandidaterna förväntas hamna i situationer som är nya för dem, eller för att mäta potential. Det är också det enskilda instrument som bäst förutsäger allmän prestation i arbetet.

Färdighetstester

Färdighetstester mäter specifika färdigheter. Det kan exempelvis handla om hur verbal en person är, hur stor förmågan är att kunna räkna ut matematiska problem eller hur bra kandidaten är på att kunna se och tänka kring tredimensionella figurer, det vill säga spatialt tänkande.

Arbetsprover

I vissa yrken kan man efterlämna fysiska avtryck. Det kan handla om arkitekter som har ritat ett hus som man i efterhand kan titta på, fotomodeller som visar upp en portfolio på tidigare bilder som har tagits eller journalister som kan visa upp artiklar från tidigare arbeten. Dessa typer av exempel på vad man har åstadkommit i tidigare arbetsliv kallas för arbetsprover.

Simuleringsövning

Till skillnad från ett arbetsprov, där man visar upp vad man har gjort i ett tidigare arbete, är en simuleringsövning en metod där man försätter kandidaten i en fiktiv situation. Vilken situation man väljer beror på vad som ska mätas. Situationen bör avspegla verkligheten så mycket som möjligt. Om man ska anställa en kommunikatör, kan man ge kandidaterna en uppgift där de får information om organisationen och ett uppdrag kopplat till rollen. Om det ingår at hålla presentationer i arbetet, kan man låta kandidaterna hålla en presentation och om det är viktigt att kunna analysera i jobbet, kan man ge kandidaterna en komplicerad uppgift att lösa. Det viktiga är att alla kandidater får samma förutsättningar i form av instruktioner och att man efter simuleringsövningen har tydliga riktlinjer för hur de olika delarna ska bedömas.

Assessment center

Assessment center är en kombination av olika metoder. Det finns regler för vad ett assessment center ska innehålla, hur det ska vara uppbyggt och hur det ska bedömas för att få kallas ett assessment center. Själva grunden innebär att man utgår ifrån väldefinierade kompetenser som ska bedömas, och att dessa bedöms genom flera olika metoder. Metoderna kan innefatta intervju, begåvningstest, personlighetstest och simuleringsövningar. Det som är mest typiskt är just simuleringsövningarna. Ett assessment center involverar alltid flera olika bedömare, då samma person inte får bedöma samma kandidat på fler än ett moment. Dessa center kan genomföras både på enskilda kandidater och på grupper.

Bakgrundskontroller

Bakgrundskontroller är olika metoder för att kontrollera en persons tidigare liv. Referenstagning är egentligen en form av bakgrundskontroll, men vi har här valt att hantera den separat. Andra vanliga bakgrundskontroller är att kontrollera om det finns betalningsanmärkningar, förekomster i belastningsregister eller att kandidatens uppgifter om uttagen examen stämmer överens med lärosätets register. Det finns företag som genomför olika typer av paketlösningar för bakgrundskontroller.

Webbsökning

Det har blivit allt vanligare att eftersöka information om kandidater genom att spåra deras aktiviteter, och vad som finns skrivet om dem, på internet. Det kan handla om sökningar på sökmotorer såsom Google, eller söka efter eventuella konton på facebook eller andra sociala medier. Om man gör det behöver man resonera i förväg kring på vilka kriterier man skulle kunna välja bort personer utifrån den information man får fram. Det finns också en problematik relaterad till att en del kandidater är lätta att hitta information om då de har ovanligare namn, medan andra är mycket svårare att få tag på information om då de delar namn med många andra.

Självselektering

Självselektering innebär helt enkelt att man låter kandidaterna välja bort sig själva. Genom att tidigt i processen arbeta aktivt med att vara tydlig kring vad arbetet innebär, kan man få kandidater som ändå kommer att tacka nej på slutet att göra det på ett tidigare stadium.

Provanställning

Man skulle kunna hävda att provanställning är en urvalsmetod.  Det är dock en väldigt dyr sådan, vilket gör att man kan tjäna pengar på att se till att ha goda urvalsmetoder innan man går till anställningsbeslut, även om man tillämpar provanställning.

Vilka metoder ska jag välja?

När man väljer vilka metoder som ska användas, behöver man återigen gå tillbaka till kravprofilen. Man kan då bestämma vilken eller vilka metoder som ska användas för att inhämta information om varje kriterium. Det finns flera parametrar att ta hänsyn till; hur bra är metoden på att bedöma det man är ute efter, vad metoden kostar att använda, hur mycket tid tar den i anspråk, om man har kunskap inom organisationen att använda sig av metoden och slutligen den viktiga frågan hur metoden upplevs av kandidaten.

När det gäller frågan hur bra olika metoder är, finns det mycket studier. I dessa studier tittar man på den så kallade prediktiva validiteten som handlar om hur väl metoden mäter arbetsprestation. 1,00 skulle vara en perfekt förutsägelse av en persons prestation och det säger sig själv att några sådana metoder har vi dessvärre inte att tillgå. 0,00 markerar att metoden är lika bra som slumpen. Den mest kända studien är en metaanalys från Schmidt & Hunter som gjordes 1998, och där kom de bland annat fram till följande resultat:

Validitet Metod
0,54 Arbetsprov
0,51 Begåvningstest
0,51 Strukturerad intervju
0,48 Kunskapsprov
0,40 Personlighetstest
0,26 Referenstagning

 

Utifrån kravprofilen kan man nu göra en enkel uppställning för att avgöra vilka metoder som bör användas för varje kriterium. I vårt exempel kan det se ut så här:

 

Kriterium Metod 1 Metod 2
Högskoleutbildning inom företagsekonomi

 

CV-granskning Bakgrundskontroll
Goda kunskaper i engelska, både i tal och skrift

 

Färdighetsprov i engelska Genomföra delar av intervjun på engelska
Strukturerad

 

Intervju Referenstagning
Analytisk

 

Begåvningstest Referenstagning

 

För att få ett bra underlag för bedömningen, är det bra att tänka att varje kriterium kan bedömas med två olika metoder.

Bedömninsmatris

När man nu har valt både kriterier, bedömningsmetoder och bedömningsskala, kan man göra en matris att använda för varje kandidat. Det underlättar strukturen för bedömningsprocessen och gör att det både är lättare att fatta ett välgrundat beslut och att ge tydlig och konkret återkoppling till de kandidater som inte får jobbet. Så här ser bedömningsmatrisen ut i vårt exempel:

Följande urvalsmetoder har använts cv-granskning (CV), Intervju (iv), kunskapstest (kunsk), begåvningstest (begåv), bakgrundskontroller (bakgr) och referenser (ref).

 

    cv iv kunsk begåv bakgr ref Resultat
UTBILDNING Högskoleutbildning

 

Ja Ja Ja
ERFARENHET Tre års ekonomi- och redovisnings-arbete Ja Ja Ja
  Sammanställa ekonomiska utfall 4 4 4
  Kommunicera ekonomisk information

 

4 3 3,5
KUNSKAPER Löpande redovisning och bokslutsarbete 4 4 4
  Engelska i tal

 

3 3 3
  Engelska i skrift

 

4 4 4
  Excell

 

3 3 3
KOMPETENSER Strukturerad

 

3 3 3
  Noggrann

 

3 3 3
  Analytisk

 

5 4 4,5
  Initiativtagande 3 3 3
  Kommunikativ (skriftlig) 5 4 4,5
  Kommunikativ (muntlig) 4 5 4,5
BEDÖMARE KT KT ES ES RN KT

 

Intervjun

En av de svåraste delarna att hantera under intervjun är sin egen subjektivitet. Som intervjuare påverkar man situationen i hög grad och en del av de problem som finns kan sammanfattas i det forskarna kallar för intervjuareffekter. Några av dessa är:

Halo- och djävulseffekten

Halo betyder gloria på engelska, och halo-effekten innebär att man glorifierar, eller övervärderar, detaljer som man tycker om hos en kandidat. Det kan handla om en egenskap man hittar hos kandidaten och som skvalpar över och får inflytande över hela bedömningen av kandidaten.

På motsvarande sätt fungerar djävulseffekten för negativa intryck. Ett exempel som många av oss är känsliga för är handslag. Det är en vanlig uppfattning att ett slappt handslag är ett uttryck för en slapp och initiativlös personlighet, eller andra personlighetsdrag som man kanske upplever som negativa.

Likhetseffekten

Likhetseffekten handlar om att vi gärna både letar efter och övervärderar det som vi känner igen hos oss själva. Sociala samtal går ofta ut just på att leta efter likheter. Vi kan fråga efter var personer bor, var de gick i skolan, eller vad de gör på fritiden i jakt på gemensamma intressen eller gemensamma bekanta. När vi väl gör det är det stor risk för att likhetseffekten slår till och vi tycker lite bättre om personer som umgås i samma kretsar som vi själva. För att undvika detta är det bäst att inte beröra sådana irrelevanta områden alls.

Grundläggande attributionsfelet

Den här intervjuareffekten handlar om att man inte tar hänsyn till det sammanhang som kandidaten har verkat i. Om man ska bedöma en kandidats säljförmåga och får reda på att kandidaten förra året ökade försäljningen med 5 procent kan det ju verka bra. Om man däremot vet att resten av säljarna i samma organisation ökade försäljningen med 25 procent i genomsnitt så var det kanske inte så bra. Om det å andra sidan var så att marknaden det året gick ur helt och nästan alla andra minskade sin omsättning, så kanske en femprocentig ökning var fantastiskt. Om man ska kunna göra en bedömning av svaren behöver man också veta något om det sammanhang som finns runtomkring, och därför ställa mycket frågor om detta under intervjun.

Kontrasteffekten

Om man först träffar en kandidat som gör en riktigt dålig intervju och därefter håller en intervju med en kandidat som gör en halvbra intervju, kommer den som egentligen är halvbra att framstå som mycket bättre – jämfört med den första. Man riskerar då att under- eller i det här fallet övervärdera kandidater beroende på den slumpartade ordning som de blir intervjuade i. Bästa sättet att förekomma det här är att använda sig av tydliga bedömningsskalor, så att man bedömer kandidaterna mot tydliga kriterier, och inte mot varandra.

Hur kompetenseror man för sin dåliga bedömningsförmåga?

Det enskilt viktigaste sättet att kompensera för vår dåliga bedömningsförmåga är att se till att man har en tydlig struktur, och att man håller sig till den strukturen. Att i förväg bestämma vilka metoder man ska använda minskar risken att man bestämmer metoder för att främja den kandidat man tycker om. Att ha ett manus med nedskrivna frågor, och se till att man ställer alla frågorna, minskar risken för att man ger olika förutsättningar och ställer olika frågor beroende på det första intrycket man får av en kandidat. Att använda tydliga bedömningsskalor minskar risken för att man över- eller undervärderar viss information.

Förberedelser

Eftersom den information som ska inhämtas under intervjun ska bedömas gentemot de krav som finns på tjänsten, måste man bygga en ny intervjuguide för varje tjänst. I praktiken kan man givetvis låna från intervjuguider som man har använt sig av tidigare i de delar som är relevanta för den aktuella tjänsten, men det finns inga generella intervjuguider som passar för bedömning av alla olika typer av jobb.

Att bygga en intervjuguide

Allt som finns i kravprofilen ska bedömas på något sätt, men allt behöver inte bedömas vid intervjutillfället. Välj därför först ut de delar som du tror är möjliga att utröna under intervjun. Mycket av kandidatens erfarenheter och utbildning kan stämmas av genom en granskning av CV, eller genom att genomföra bakgrundskontroller. Eftersom en intervju är en verbal situation, är det exempelvis svårt att beskriva hur man skriver eller hur duktig man är på att programmera i specifika dataprogram. Dessa kompetenser kan då vara bättre att bedöma genom ett skriftligt prov eller simuleringsövning och kanske inte alls ska ingå som del av intervjun.

Beteendeinriktade frågor enligt CAR-metoden

En modell för att bygga beteendeinriktade frågor är CAR-metoden. CAR är en akronym för Context-Action-Result. Utifrån definitionen på varje kompetens bygger man frågorna på samma sätt:

Berätta om en situation där du… (Context)

Vad gjorde du? (Action)

Vad blev resultatet? (Result)

För varje kompetens bör det finnas tre till fyra frågor för att få tillräckligt med information för att kunna bedöma kompetensen.

Kalla på intervju

När det är dags att kalla på intervju kan det vara på sin plats att informera så tydligt som möjligt för kandidaterna om vad som ska hända. Påminn kandidaten om vilka kompetenser som kommer att utrönas under intervju, och berätta gärna att du kommer att ställa beteendeinriktade frågor under intervjun utifrån dessa kompetenser. Kandidaten kan då förbereda sig genom att i förväg tänka ut exempel, vilket underlättar själva intervjun. Det viktiga är att alla kandidater får samma förutsättningar att förbereda sig, varför det kan vara bra att ta fram ett standardiserat bekräftelsemail där intervjumetoden beskrivs, som sedan skickas ut till alla kandidater som ska kallas till intervjun.

Genomförande av intervjun

Inled gärna intervjun med en kort, relativt informell, dialog för att få kandidaten att känna sig väl till mods.

Berätta inledningsvis om hur länge du planerar att intervjun kommer att ta och vad som kommer att hända under intervjun.

Berätta kort om din bakgrund och roll, både din roll i organisationen och din roll under intervjun. Berätta hur informationen under intervjun kommer att användas och vem som kommer att få ta del av informationen och hur länge den sparas.

Om ni är två under intervjun är det viktigt att ni i förväg har diskuterat vem som tar på sig vilken roll under intervjun. När vi är två som intervjuar brukar vi låta en sköta själva intervjun och den andra får huvudsakligen ägna sig åt att anteckna. Berätta för kandidaten vilka roller ni har under intervjun.

Det är viktigt att anteckna mycket under intervjun. En del intervjuare kan uppleva det som besvärande att anteckna av hänsyn till kandidaten. Erfarenheten visar dock att sökande i allmänhet inte har något emot att intervjuaren antecknar, om bara syftet med anteckningarna förklaras[1]. Berätta därför att du antecknar för att bättre kunna komma ihåg vad som sagts under intervjun och därmed kunna göra en mer rättvisande bedömning.

Gör inga bedömningar under själva intervjun, utan anteckna enbart de fakta som berättas om. Bedömningarna görs alltid efter intervjun.

Berätta om vilken typ av intervju du kommer att genomföra. En kompetensbaserad intervju utgår ifrån de kompetenser som har identifierats som viktigast för att klara av den aktuella tjänsten. Vilka dessa kompetenser är och hur de har definierats har de sökande kunnat läsa om i kravprofilen. De frågor du ställer under intervjun är kopplade direkt till dessa kompetenser och du kommer att be om konkreta exempel utifrån dem. Tryck gärna på att alla kandidater kommer att få samma frågor.

Berätta därefter kort om organisationen och om den aktuella tjänsten. Detta avsnitt kan med fördel förläggas under en annan del av rekryteringsprocessen än den kompetensbaserade intervjun, för att frigöra tillräckligt med tid för de kompetensbaserade frågorna.

Få information

Därefter är det dags för själva intervjuandet av kandidaten. Inled med att tala om att du har läst igenom kandidatens CV, men att du vill höra personen berätta med egna ord om sin bakgrund. Säg att ni kommer att lägga cirka tio minuter på detta område för att hinna med de strukturerade frågorna. Under denna del av intervjun kan du ibland behöva styra ganska hårt. Var inte rädd för att avbryta om du upplever att kandidaten svävar ut för mycket kring områden som inte är relevanta just nu. Kandidaten kan ju inte veta vad du är intresserad av, så det är viktigt att du på ett professionellt och vänligt sätt markerar när det är dags att gå vidare till nästa fråga.

Efter kandidatens bakgrundsberättelse är det dags för den kompetensbaserade delen av intervjun. Följ frågemallen och ställ frågorna ordagrant. Gå inte ifrån vare sig ordningen eller ordalydelsen, utan fokusera på vad kandidaten berättar så att du kan följa med i historien och ställa följdfrågor som driver berättelsen framåt. Hoppa inte över någon fråga. Om du upplever att ni redan berört det område som nästa fråga handlar om, kan du säga: “Vi har redan varit inne på det här, men jag ställer följande fråga i alla fall”. Ofta får du i sådana fall ett nytt exempel och än mer matnyttig information.

Avslutning av intervjun

Sista frågan i vår intervjuguide är “Finns det något jag inte frågat om som är väsentligt att lyfta upp?”, vilket också blir något av en avrundning av själva intervjun. Efter den frågan är det dags att berätta vad som kommer att hända i nästa steg. Informera om hur många kandidater ni träffar, när ni räknar med att ha intervjuat den sista och när ni kan förväntas höra av er. Fråga om kandidaten fortfarande är intresserad av tjänsten. Berätta också vilka steg som följer efter nästa kontakt, om ni kommer att genomföra tester, om det blir ytterligare intervjuer och hur ni kommer att genomföra er referenstagning. Avsluta med att fråga om kandidaten har några ytterligare frågor i det här läget.

Bedömning av intervjun

Intervjun handlar om att samla in data om kandidaten. Analysen av denna information sker efter intervjun. Även om man har antecknat flitigt under intervjun är det en god idé att göra bedömningen så fort som möjligt efteråt. Boka in tid för detta och se till att du kan sitta avskilt, eftersom analys kräver koncentration och fokusering. Om ni har varit flera personer som har suttit med på samma intervju, är det bäst att göra bedömningen först var och en för sig och först därefter jämföra sina bedömningar, för att undvika att man färgar varandras bedömningar.

 

När man gör sin bedömning är det viktigt att inte låta sig påverkas för mycket av sin egen helhetsbild av kandidaten. Därför ska man bedöma varje kriterium för sig. Använd den bedömningsskala som är framtagen och analysera i lugn och ro varje del för sig.

Referenstagning

Referenstagning har lägre prediktiv validitet än exempelvis strukturerade intervjuer. En huvudorsak till detta är att man per definition får andrahandsinformation, den bild referenten ger är redan utsatt för tolkning. Det finns utländska studier som visar att värdet av referenstagning inte är speciellt högt, men det kan bero på att man har olika traditioner i olika länder. I USA kan man som kandidat stämma en referent som ger dåliga referenser, vilket har gjort att man inte tar muntliga referenser i någon större utsträckning, utan mer förlitar sig på skriftliga omdömen som referenstagning. Dessa blir då lätt urvattnade och ger inte så mycket information. Den finns oss veterligen inga svenska studier på hur bra referenstagning är som metod, men det gör inte heller att man bör undvika att ta referenser. Om de görs på ett strukturerat sätt, kan de ge information som är värdefull för det slutliga beslutet.

En fråga man måste förhålla sig till vid referenstagningen är hur pålitliga de uppgifter referenten ger kan antas vara.  Vi tror att de flesta av oss inte har några större problem med att undanhålla sanningen i vissa lägen, främst om det handlar om någon man vill väl. Däremot tror vi att de flesta av oss har svårt för att ljuga på en direkt fråga. Det innebär att man genom att ställa direkta, och ibland ledande, frågor kan få bättre information än om man håller sig till öppna frågor eller låter referenten styra samtalet.

Det finns anledning att ta referenser så sent som möjligt i rekryteringsprocessen. Dels för att man bör lägga mycket tid på det, och då är det bättre att inte lägga ner tid på kandidater som man ändå inte tänker sig att anställa. Ett annat skäl är av omtanke för kandidaterna. När man kommer till stadiet att be om referenter höjs förväntningarna. Dessutom vill man inte i onödan slita på de referenter kandidaten vill använda när hen söker andra tjänster.

Vem bör genomföra referenstagningen?

För bästa utfall bör den som tar referenser ha träffat kandidaten. I flera organisationer, inte minst i bemannings- och rekryteringsbranschen, är det vanligt att man låter någon annan än den som har intervjuat ta referenter. Om man väljer att göra på det sättet riskerar man att inte få tillräckligt med information och det är svårare att ställa relevanta frågor utifrån kandidatens intervju. Dessutom bör den som tar referenser vara väl insatt i den tjänst som kandidaten ska tillträda.

Vem bör användas som referent?

Det absolut viktigaste är att referenten har arbetat tillsammans med kandidaten och har en bra bild av hur kandidaten har arbetat i praktiken. Det finns studier[2] som visar att kollegor ger mer information än tidigare chefer, eftersom kollegor på många håll ser mer hur man arbetar i praktiken, än vad en chef har möjlighet att göra. Se därför till att få prata med minst en kollega, och inte enbart med tidigare chefer.

Resonera tillsammans med kandidaten under processens gång om vem som bör vara referent. Efter en intervju, när du har fått en bra bild av vem kandidaten verkligen har arbetat med, kan du exempelvis själv föreslå referenter: ”jag skulle vilja tala med den person som du arbetade med då du drev det projektet”. Föreslå alltså gärna andra referenter än dem som kandidaten uppger. Ring däremot aldrig en referent utan att ha frågat kandidaten först. Detta kan kännas frestande om man exempelvis känner en person som kandidaten har arbetat med eller arbetar med i dag. Att tala om personer inför en rekrytering kan vara känsliga frågor och det finns all anledning att vara transparent i allt man gör. Använd därför gärna de referenter du själv känner, men fråga kandidaten först! Om kandidaten säger att du inte får tala med vederbörande kan det vara intressant att resonera med kandidaten om varför. Detta har dock inte hänt oss än, utan när vi föreslår personer att tala med ger kandidaten oss tillåtelse att göra det.

Om du får olika budskap från olika referenter och fortfarande känner dig tveksam även efter tre referenter; var inte rädd för att be om ytterligare referenter!

Det går många rykten om att referenter talar väl om kandidaten av egenintresse, för att själv bli av med en anställd som underpresterar. Om man misstänker att så kan vara fallet kan man fundera över hur detta kan förekommas. Ett sätt är att se till att man har flera referenter, gärna någon från en tidigare anställning. Om personen har varit länge på samma arbetsplats och inte bytt chef, be då att få prata med någon som har slutat på avdelningen och inte längre bör ha sådana intressen. Genom att ha en tydlig struktur och ställa ledande frågor under samtalet kan man också förekomma en del av detta. Man kan inte garantera att en referent talar sanning, men ju mer konkreta frågor man ställer, ju svårare blir det för de flesta att komma med halvsanningar.

Det finns ett stort värde i att ge referenten möjlighet att förbereda sig ordentligt före samtalet. När man har kommit överens med kandidaten om vilka som ska ringas, kan man be kandidaten kontakta sina referenter för att informera om det tänkta jobbet och om den organisation det handlar om. Därefter kan kandidaten skicka över referenternas kontaktuppgifter, både mailadress och telefonnummer. Man kan då skicka ett mail till referenterna med förslag på tider då du kan ringa och ber referenterna bekräfta tiderna. På det sättet säkerställer man att referenten har tid och möjlighet att sitta i lugn och ro under referenstagningen. När en gemensam tid har bokats, kan man också skicka över referensguiden, så att referenten har möjlighet att gå igenom frågorna i förväg. Det blir då lättare att få en bra styrning på samtalet eftersom agendan är blir tydlig och gemensam både för dig och referenten.

Inför referenstagningen utarbetar du en referensguide där du skriver ner alla frågor du behöver ställa under referenstagningen. Frågorna ska utgå från kravprofilen och kan vara kompetensbaserade även här, precis som i intervjun. Be alltså om konkreta exempel på vad kandidaten har gjort relaterat till de olika kompetenserna. I många fall kan du ställa exakt samma frågor som du använder under intervjun.

Du kan även använda en del frågor till att utröna tveksamheter som har dykt upp under andra delar av rekryteringsprocessen. Det kan vara frågor av typen: ”Jag upplevde att kandidaten blev väldigt trött under den senare delen av intervjun. Känner du igen att kandidaten blir trött under längre sittningar som kräver koncentration och fokusering? I vilka situationer har du i så fall sett det? Hur har det påverkat resultatet av hens arbete?” I appendix 3 kan du se hur en referensguide kan se ut.

Ett referenssamtal bör ta upp mellan 30 och 45 minuter för att kunna ge tillräckligt med bedömningsbart underlag. Följ referensguiden, men var uppmärksam på om referenten tvekar eller på andra sätt bjuder in till följdfrågor. Var i sådana fall inte rädd för att säga: ”Jag hör att du tvekar, finns det något du vill utveckla kring det?”.

Ett upp till 45 minuter långt samtal kan verka lång tid att begära från en referent, men vi har inte sett det som ett problem i praktiken. Tvärtom visar de referenter vi talat med en stor beredvillighet att dela med sig och upplever processen som seriös och förtroendeingivande, vilket också är en fördel för ditt eget varumärke. En oseriös referenstagning kan å andra sidan slå tillbaka på varumärket eftersom även referenter gärna delar med sig av dåliga referenstagningar till andra.

Gör en bedömning av den information som du har samlat in under referenstagningen direkt efter samtalet. Bedöm varje kriterium för sig och använd bedömningsskalor på kompetenserna. Om det kvarstår frågetecken efter referenstagningen; be att få tala med fler referenter!

Om man under referenstagningen får fram sidor som tidigare inte har uppmärksammats är det förstås viktigt att fundera över hur man bör använda denna information. Det är inte säkert att det diskvalificerar kandidaten för anställning, men det kan komma fram saker som kan vara användbara vid introduktionen eller att man i alla fall går in med öppna ögon som arbetsgivare. En annan viktig fråga att fundera över är hur detta bör återkopplas till kandidaten. Om man använder sig av information från referenten vid bedömningen måste detta på något sätt kunna återkopplas, även om det är negativ information. Utgångspunkten bör även här vara transparens. I vissa lägen kan man säga till kandidaten att hen bör tala direkt med den uppgivna referenten för att få reda på vad som har sagts. Ett annat sätt är att man i förväg instruerar referenterna om att de som sägs kan komma att användas som ett beslutsunderlag och då måste vi givetvis berätta för kandidaten om vad som framkommit.

Avslutningsvis

Vartefter man genomför de olika urvalsmetoderna bör man fylla i en form av bedömningsmatris. Ett exempel på detta finns tidigare i materialet. Den kandidat som till slut visar sig få högst poäng och därmed på bästa sätt matchar kravprofilen bör erbjudas anställning.

[1] Kahlke & Scmidt, Arbetsanalys och personbedömning, uppl 1, s 145

[2] Smith, Mike & Robertson, Ivan T; The theory and practice of systematic personnel selection, MacMillan, andra upplagan, 1993